本文为中国国际海运装箱（集团）股份有限公司财务负责人金建隆先生2004.11.13在上海国家会计学院的2004CFO论坛上的演讲内容。

为了配合上述战略目标必须把财务管理提高到企业发展战略高度：
　　在当今国际化的市场经济的环境下企业财务管理不再是算帐，记帐，报帐的帐房先生。国际化的市场经济的竞争环境迫使企业把财务管理提高到企业发展战略的层面上来对待，否则企业难以生存。在市场经济条件下从财务层面看企业的营运是资金（资本金，利润，外部资金）的获取对资金流的充分利用和管理。企业的发展实质是一个业务扩张的过程，（假定市场是充分的）在这个过程中如何控制财务风险，构建一个安全的财务结构和由充分保证的资金链起到关键的作用。中集集团通过20年的扩张从一个300万美元注册资本发展到现在世界集装箱制造第一。在这个过程中无论是发展战略的确定还是发展战略的实施财务管理部门都起到重要的作用。纵观中集集团的发展历程，中集主要是通过连续低成本高效率的购并来实现，这其中CFO的职责是：在战略方面构建一个安全的财务结构和有充分保证的资金链。在实施方面主要通过尽职调查测算购并成本，评估购并带来未来的收益和可能带来的财务风险，并提供资金保证。即使在97-98年亚洲金融危机的阴影下中集也未停止过购并的步伐。然而在中外企业的在高速发展过程中由于没有重视财务管理在企业发展战略中的重要作用，没有很好的控制财务风险，造成资金链断裂而使企业走入困境的案例并不少见。因此，企业发展战略需要财务的支持。（还有资本，资金筹措战略等等）
　　如果把财务管理放到企业发展战略的高度来看，那么企业财务管理本身需要有一个符合企业发展的战略思路。随着企业发展的战略的实施企业的规模快速扩张，地域不断跨越，走向国际。财务管理本身无论从风险控制还是提高财务管理效率，降低管理成本都需要从组织结构，财务会计制度，核算方式和管理手段等方面有一个符合企业发展的战略思路。财务管理的集团化是大型国际化跨国企业集团风险控制，提高效率，降低成本的有效途径。中集集团目前已实现销售，采购，资金集中管理，统一会计制度。正在向集中统一会计核算迈进。现代计算机和网络技术在技术上为大型国际化跨国企业集团集团化管理铺平了道路。中集集团由于实现资金集中管理在01-03年销售增长104％的情况下，财务费用却降低了729万美元，降幅达71％。（20-03年是50年以来国际融资成本最低点,集团化管理可以充分的利用规模优势。）
从以上我们可以看出财务本身是可以为企业创造经济效益的。再从财务衍生看，企业参与非银行金融业，有机会成为企业集团另一个利润增长点。美国的GE从为自身产品销售做融资服务起，到目前金融业的利润占GE总利润的比例已超过50％。

财务人力资源：
　　人力资源问题以成为困扰企业发展的问题，如财务人力资源缺乏在一定程度上会阻碍企业发展或加大了企业发展过程中的风险。以人为本制定财务人力资源中长期计划，主要内容为管理（使用），培训，考核与激励。培养将是一项核心内容，培训也是一种激励措施。按不同层次的人员构成制定如学位，学历、职称、后继教育为核心的培训计划，覆盖全体财务人员。我们在2004年制定集团5年期财务人力资源规划，陆续制定了管理，培训，考核办法，05年将制定职务，职称晋升和宽带工薪福利办法。宗旨是让全体财务人员都能看到自身价值实现的希望。

CFO观念更新：
　　中国的企业从计划经济走向市场经济，从国内走向国际。财务首长的名称也从财务科长，财务经理到CFO约走了二十年的历程，这不仅仅是名称的变化，而是职能转变，那必然要求观念的更新。
　　勇于创新，目前中国经济处于转型期，法规和制度建设明显滞后于经济发展。带来了经济发展与法规和制度冲撞，如果你要处于经济发展的前例要想获取超常规的利益必然会受到法规和制度的阻碍，只要不实质上侵犯或损害国家和企业利益，就应该去努力去探索。同时从另一方面推动了法规和制度建设。
　　用国际化的观点把经济事件放在更大，更广的经济，政治背景下来看。从97－98年的亚洲金融危机到50年来最低的LIBOR1％，我们认真关注世界三大经济体美国，日本，欧盟的经济指标，避开了亚洲金融危机；利用50年来最低的LIBOR1％支持企业高速发展；
　　站在“发展才是硬道理”的立场看财务指标。例如当应收帐款的增长必然会导致销售增长和市场份额的扩大，这是总经理非常乐意看到的。但是，应收帐款的增长会明显资金占用和周转指标，这是财务人员不愿意见到。财务人员应当加强客户信用管理和应收帐款的回收，设置资金占用底线，支持市场份额的扩大。因为只有加快企业发展才能从根本上改善财务指标。

　CFO努力提高自身素质修养。
　　CFO负责组织企业的财务管理和资本运作，必然需要与上下左右的沟通和协调。沟通和协调当然需要技巧。但是，更需要提高自身素质修养以精湛的专业技能，富有魅力的人格去赢得与上下左右对你的尊重。在同行中有许多人抱怨上级没有赋予更大的权利，因而工作难做。实际上权利并不是只能靠一纸红头文件来赋予，还可以凭你的能力，人格，业绩赢得。
　　提升你的能力，人格，业绩让你的上下左右认同，上级自然会赋予你更大的权利。
　　CFO的能力：精湛的专业技能，广阔的知识面，富有魅力的人格，高超的组织和沟通能力和勇于开拓的精神。


　　中国国际海运装箱（集团）股份有限公司简介
　　中国国际海运装箱（集团）股份有限公司成立于1980年，1993年改组为公众股份公司，1994年在深圳证券交易所上市（简称中集集团）。作为改革开放后诞生的新型中国企业，中集集团得现代企业制度风气之先，逐步构造了合理均衡的股权结构和层次分明、分权制衡的决策和监督体制，形成了良好的公司治理结构。
　　特别是经历了证券市场的洗礼，中集集团已经成为中国上市公司中一面当之无愧的“蓝筹”旗帜。上市十年来，中集集团实现了经营业绩的持续高速增长，销售收入复合增长率达到29.56%，净利润复合增长率达到24.72%，A股股价的年复合增长率达到25.60%。2001年实现销售收入67.7亿元，净利润5.43亿元；2002年实现销售收入90.8亿元，净利润4.6亿元；2003年实现销售收入138亿元，净利润6.83亿元，每股收益1.08元，净资产收益率为12.90%。2002年被中国新闻社评价为“中国上市公司竞争力百强”第一位，2003年连续第六次入选中证-亚商“中国上市公司50强”，2004年“中国500最具价值品牌”位居第27位。
　　截至到2004年3季度实现销售185.62亿元，净利润17.81亿元，每股利润1.76元。
　　中集集团主要经营集装箱、道路运输车辆和物流仓储设备的制造和销售。自1996年以来，中集集团的集装箱产销量一直保持世界第一。客户包括全球最知名的航运公司和集装箱租赁公司，产品遍及北美、欧洲、亚洲等全球主要的海陆物流系统。
　　利用其在管理、技术、品牌和规模经营等方面的优势，通过收购兼并手段整合行业资源，中集集团建立起沿中国主要沿海港口分布，覆盖华南、华东、华北三大区域的二十个集装箱生产基地，形成 “一站式”服务客户的最佳产业格局。
　　车辆业务方面，目前，中集正进入了一个以提升实力为核心的规模扩张阶段。按照“科学规划、合理配置、区域覆盖、标准统一”的战略构想，以资本运营和投资建设的方式，先后完成了美国MONON公司、扬州通华、济南考格尔、驻马店华骏和张家港圣达因的战略性收购，以及专用车深圳基地、山东基地的一期建设任务，初步形成了中美互动、分布合理、互为支持的战略态势和年产5万辆专用车的生产规模。
　　在市场拓展上，中集集团始终坚持客户导向，紧贴市场需求，积累了在国际市场上发达的客户网络和丰厚的品牌资源。在内部管理上，充分发挥规模优势，不断强化目标管理和绩效考核，完善供应链管理，确立了造出超越对手的低成本优势。在技术开发方面，中集集团凭借“集中市场、分布研发、分布制造”的研发组织体系，不断进行技术创新，优化产品结构，丰富产品系列，增加产品的技术附加值，使中集集团取得了行业的真正领导地位。在人力资源管理上，中集集团奉行“国强民富、共同发展”的理念，使员工职业生涯和公司目标协调一致，同步发展。使中集集团聚集了行业最优秀的管理和技术人才，建立起一支具有良好职业技能和职业素养的员工队伍。
　　中集集团已经明确了“为现代化交通运输提供装备和服务”的战略定位，未来将重点发展三个层面的业务：第一层面是巩固和提升现有核心业务——集装箱业务；第二层面是近期重点延伸和扩展的新业务，即现代化的道路运输车辆业务；第三层面是现代化交通运输装备及服务行业中有生命力的、符合公司战略定位而且适合不久的将来进入并有能力整合全行业的业务。
　　未来5-7年内，中集集团的战略重点是在夯实集装箱业务的基础上，发展现代化的道路运输车辆业务，努力向全球交通运输主要供应商的目标奋进。