| 塑造跨世纪企业财务总监 |
| 发布时间：2000-7-2 字体大小：小 中 大 |
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会计研究 1999年第11期 作者：
中共十五大四中全会的决定指出：“公司法人治理结构是公司制的核心。”公司治理结构的建立必将引起我国企业自身的管理体制(如分权与监控等)发生重大的变化，对企业的财务管理也将产生巨大的影响。例如，在新的公司治理框架下，企业如何按照所有者财富最大化的要求制定理财方针，有效地从事筹资、投资、利润分配等财务事项；如何在新的财务理念指导下，使企业所掌握的有限资源得到最佳的配置；如何建立一个有效的监控机制，使企业日常的财务活动，在确保完成董事会所确定的目标、或者至少在不偏离这些目标的前提下，正常地开展起来。我们发现，新的公司治理结构对企业财务管理所产生的影响是在计划经济时期所未曾有过的，它决定了企业在财务管理体制上必须有一个质的变化，其中至关重要的是企业必须有一个能够真正担负起理财重任，可以帮助企业决策层运筹帷幄，并能促使企业的日常经营管理活动围绕着追求或实现所有者财富最大化财务目标的财务负责人。①
因此，企业尤其是大型企业集团的财务负责人在新的公司治理结构中，处于一种何等的地位，扮演着什么样的角色，怎样建立一个反应灵敏、分工明确、监控严密、规范高效的内部财务管理系统，如何面对新世纪向企业发展战略提出的挑战等，都是亟待讨论的问题。鉴于这些问题的提出与世纪之交要不失时机地推动企业改革和发展密切相关，笔者将所有这些问题归结为一点，即怎样塑造面向新世纪的企业财务总监。
一、世界级的财务总监与财务管理
我们发现，不同的财务总监因其所处的公司各异，或国家、区域的不同，对自己所面临的挑战和主要职责范围的认识会存在一定的差异。多数认为，美国的财务总监在设计和实施公司战略方面发挥着极其重要的作用，由于成本已经降低至最低，他们的压力主要集中于为公司寻求进一步的发展良机及其相应的财务问题上；不少欧洲国家的财务总监看上去更象是在扮演主计长((ntroller)的角色，控制成本乃为首要任务。发展中国家，特别是东南亚诸国，却与欧美国家的情形有所不同：公司追求营业收入增长的本能，使得财务总监忙于基础性工作，多数扮演的是一个专业理财幕僚的角色。但是，就国际著名的大型跨国公司而言，世界级的财务管理正在发生这样一种变革：财务总监将其关注的焦点由交易的过程和控制，转向提供决策支持和更深入地参与制定全球战略。普华国际会计公司的一项主题为“财务总监2000年展望”的调查显示，全球领先的前300家跨国公司的财务总监们均充分肯定了这一变革趋势；其中34%的被调查者认为，在过去的三年里提供决策支持已成为他们的首要任务，74%的人认为在未来的三年里提供决策支持将成为其工作中首选的任务②。
那么，财务总监如何为公司的发展战略提供决策支持呢?从国际上成功的案例来看，主要有如下几个方面经验：
1、财务总监应该参与公司发展战略的设计，并力促公司发展战略与投资者的期望相致。
2、财务总监应该具备这样一种技能：将不断增加股东财富的理财过程与公司的发展战略和日常的经营管理活动有机地整合在一起。
3、财务总监应该把自己视为企业家队伍中的一个重要成员，在战略设计和战略管理方面，应该比他人具有更强的高瞻远瞩和运筹帷幄的能力；在风险预警和风险控制方面，具有更敏锐的洞察力和高效的监控能力。
4、财务总监在解决问题的指导方针上，能够有针对性地提出令人信服的、能为战略发展带来重大影响的新的财务理念；在解决问题的方法和措施上，能够创建一个切实可行的、足以使公司实现战略目标和获得持续发展能力的新的财务支持系统。
通过对当今跨国公司财务管理情况的考察，可以发现这些跨国公司最新的财务理念和财务支持系统主要集中在这样几个方面：
1、越来越强调现金流量在公司战略管理中的重要地位。已有大量的证据显示，按财务报告披露的利润所分配的收益与股票价格变动之间缺乏联系，而一些国际大公司的股价与其现金流量之间却存在着显著的高度相关性③。欧洲的一项研究显示，股价变动与每股收益的相关度为-0.01，而与资本现金回报率的相关度则是0.77。因此，欧美国家的投资者对公司的评价更多的是基于所报告的现金流量，而非盈利情况。这一趋势在日本也已出现④。有人甚至提出“现金流量至尊”之理念。许多跨国公司将其经营重心转向那些所带来的现金流量回报超过其资本成本的投资组合⑤。可以看出，基于现金流量的投资回报已经成为与股东财富或公司价值密切相关的新概念，并已成为公司发展战略和财务战略的战略规划融合点。
随着资本市场的参与者(如投资者、财务分析师、公司管理当局等)对公司现金流量和自由现金流量(Free cash flow，FCF)⑥的高度重视，美国的会计准则制定机构—财务会计准则委员会(FASB〉深深地感到，会计对现金流量的反映不能只是停留在编制现金流量表上，历史的发展趋势正在迫使会计进行新一轮的改革—利用现金流量的概念改善会计计量⑦。
2、将资源有效配置的观念贯穿于战略管理和经营管理的全过程。为了使公司的发展战略按照不断增加股东财富的目标去设计，并且将这一设计要求在日常的经营管理中得到落实，最好的方法莫过于将有效配置资源的观念体现于战略管理和经营管理的整个过程，因为资源的有效配置无疑是增加股东财富的源泉。近几年的跨国购并浪潮显示，企业购并动机不再是单纯地追求短期高额利润，而是站在战略高度，在更大的经济规模基础上配置资源，开拓市场，更新技术，实现技术和资本密集产业的升级，以求能够持续不断地为股东创造新财富。在成本管理方面，近10多年的经验表明，随着以直接人工和间接费用为基础的传统的制造成本制度逐步退出历史舞台，注重资源配置的、以作业基础管理技术为核心的成本控制系统，将成为跨世纪的成本管理之主流。成功的财务总监已经清楚地意识到，将资源配置与每一项作业的成本动因紧密联系起来，毋庸置疑地为增加股东财富开辟了新的空间。
3、建立适应战略管理需要的财务支持系统。随着财务总监不断介入公司发展战略的设计过程，公司的财务管理也将因此而发生重大变革。这主要表现在，由于财务管理的工作重心逐步向战略管理方面倾斜，因此必须建立适应战略管理需要的、以战略管理为导向的财务支持系统。这个财务支持系统不仅为企业建立了新的财务理念和财务运作方式，更重要的是，它还能帮助那些有进取心的、有所作为的财务总监不断地去思考这样一些问题：怎样通过建立一流的财务支持系统以适应公司的战略管理，提高公司的管理水平?怎样从战略发展的角度，去制定宏伟的财务规划?怎样促使自己在制定财务战略、增加股东财富中发挥重要的作用，并且使这一作用的发挥通过投资管理和预算控制不断得到加强?怎样将被动的财务监控理念转变成为预先的积极干预与渗透?怎样建立一个合理的财务支持系统，以协调、规范不同企业的财务活动和财务流程，引导企业兼并或集团组建?
4、树立价值创造新理念。如前所述，确保公司内部每一个层面的决策过程都与股东财富最大化的原则相吻合，是一流财务总监必须具备的技能。从成功的经验来看，当股东财富最大化成为公司追求的目标之后，以价值为基础的管理(Value based management，VBM)已经成为财务总监必须具备的财务理念。因为VBM涉及对自由现金流量、风险和时间的调整与分析，可以促使公司的财务管理从短期的利润视角到长期的价值创造之观念更新；可以引导公司管理当局直接面向股东，从而对整个公司的财务支持系统之运作产生了深刻的影响。其关键之处在于：它能够帮助人们清晰地把握价值动因，即股东财富之价值=公司价值—负债，而公司价值=未来自由现金流量×加权平均资本成本贴现率；发现价值增减之动因；进行以价值为基础的决策。“财务总监2000年展望”的调查显示，近70%的公司认为它们在战略规划中运用了VBM。
可见，VBM把公司及其设计者—财务总监引入了一个完全不同的境界，促使公司的财务管理发生了质的变化，初步形成了面向21世纪的财务管理模型：
(1)从增量评估转变到以价值为基础的战略评价；
(2)从追求单一的利润目标转变到与股东财富价值和公司价值有关的每一价值动因的目标；
(3)从对传统的职能结构进行管理转变为以价值为中心进行管理；
(4〉促使会计工作从提供历史成本的信息转变为提供价值预测的报告。
显然，以上所述的当今国际水准财务总监们的新的财务理念，以及在他们领导下的、正在发生战略性转变的财务管理活动的经验，有些是值得我们借鉴的，有些即使目前一时难以接受，但至少是我们今后需要努力的方向。不过，学习他人经验并不是我们的最终目的，我们的目的是：在世纪之交，当我国企业改革进入关键阶段，如何塑造新一代的企业财务总监，并带动企业的财务管理发生战略性转变。
二、我国委派制度的选择
与国外研究财务总监如何在公司战略管理中发挥作用的问题不同，我国研究财务总监问题基本上还停留在“委派制”方面。这主要是因为我国的一些企业刚开始设置财务总监不久，有的尚处在试点阶段，不少企业对设置财务总监还有不同的认识。 “财务总监”这一术语并非笔者杜撰，如前所述，它是国外大型企业集团为任命分管公司财务管理工作的最高行政官员而使用的一种称呼，在我国境内的一些外商投资企业、上市公司、国有企业等也有使用这一称呼并任命其为公司财务负责人。据笔者了解，目前在上海、江苏、浙江、湖北等地，正在试点实行企业财务总监委派制⑧，但也有不少企业，尤其是国有企业仍旧使用“总会计师”这一称呼。那么，财务总监与总会计师之间有无区别呢?两者仅仅是名称上的不同，还是在委派制度、权利与义务、职责范围等方面存在着根本的差别呢?
从国外的情况来看，因所处行业、集团规模、组织管理、生产经营和企业文化等方面的差异，各企业内部的组织结构存在着一定的区别；即使是所处行业、企业规模、经营性质相似，公司财务负责人的称呼也可能大相径庭，如美国公司的财务负责人是CFO或Finance Director，法国公司的财务负责人可能是Finance ntroller，然而这又不是绝对的。另外，即使是同样的称呼，各公司财务总监的委派形式、权利与义务、职责范围等也可能不尽一致，例如，有的财务总监系董事会直接委派，他可能本身就是一名董事(故有时称之为财务董事)；有的是总经理委派，作为副总经理班子成员之一。有的财务总监分管的范围较广，对财务、会计、内部审计、甚至信息系统等领域均要负责，有的仅仅是分管财务与会计两个职能。然而不论有何不同，如前所述，国际级大公司的财务总监在公司发展战略规划和投资管理中，发挥着举足轻重的作用。
国外的企业组织理论与实务充分表明，岗位称呼并非绝对重要，关键在于该岗位特别是公司高级行政宫员岗位的设置是否有必要，是否有利于公司发展战略的制定与贯彻，是否有助于公司始终如一地追求股东财富最大化，是否有利于公司决策、控制等管理职能效率的提高，是否能够体现或带来新的管理理念，是否能够按照公司治理的要求对公司内部实施有效的监控等。一句话，形式是次要的，内容是主要的。
(一)财务总监与总会计师之争
目前在我国，财务总监与总会计师之争，主要存在这样一些观点。一种观点认为，总会计师系计划经济时期学习前苏联的经验，在一长三师(厂长、总工程师、总经济师和总会计师〉的企业干部管理体制下所设置的职位，所以带有浓厚的计划经济特点。第二种观点认为，两者之间并无本质区别，仅仅是叫法不同。第三种观点认为，财务总监是西方的东西，总会计师具有中国特色。第四种观点认为，财务总监委派制的试点，完全是为了适应建立和完善国有企业的法人治理结构与内部监控机制、防止国有资产流失、消除会计信息失真现象、整顿经济秩序的需要；总会计师的设置并没有解决这方面的问题，因而改为实行财务总监委派制，等等。众说纷坛，看法不一。 从以往我国政府颁布的有关规定或条例来看，总会计师岗位的设置确实和计划经济有着一定的关系。1963年10月，国务院曾经批转了国家经委和财政部制定的《关于国营工业、交通企业设置总会计师的几项规定(草案)》；1978年9月国务院发布的《会计人员职权条例》也对设置总会计师作了规定；1990年底国务院在其颁布的《总会计师条例》中进一步明确在“全民所有制大、中型企业设置总会计师”。然而，时至今日，我们不难发现，不仅是大多数的国有企业仍然设置总会计师，就是相当一部分的集体企业、上市公司和一些外商投资企业也相继设置之。甚至一些外国大企业的CFO在访问我国时，为了便于交流，也入乡随俗地在其使用的中文名片中称之为“总会计师”。由此可见，企业财务负责人的称呼可能并不绝对重要，关键在于在新的历史阶段，财务总监也好，总会计师也罢，其历史使命究竟是什么，怎样才能更有利于公司治理。我们可以使许多民族的、传统的称呼根据时代的需要赋予新的含义，为什么就不能以同样的处理方式对待“总会计师”的称呼呢?实质上，一味地强调总会计师和财务总监系东西方不同之产物，进而拒绝学习人家设置财务总监之成功经验，也并非可取。中国的许多企业管理理念与方法皆为“舶来品”，何惧启用财务总监之称呼。实务中不少上市公司和一些国有企业启用了“财务总监”称呼后也并没有让人感觉有何不妥。
第四种观点看似道理充分，但是其缺陷至少有两点：一是将总会计师的称呼与《总会计师条例》中的某些不适时宜的规定混为一谈。制度失灵，人将何为?我们可以理解人们对一些企业财务监控机制松懈、会计信息失真等现象所流露的严重担忧之心情，也理解人们对因此而造成的国有资产流失所表现的痛心疾首之心态，然而，问题之症结并不在于总会计师的称呼上，而在于与形势需要不相适应的某些制度或规定上，因此，制度改革系关键。只要制度合理，董事会可以向公司委派财务总监，为何就不可以委派总会计师呢?其实，目前在我国企业中，由董事会委派总会计师的做法已非个别。二是将财务总监仅仅局限于“监控”职能上的理解，其结果可能会导致在强调监控的同时，忽略或削弱了另一些重要职能——积极参与公司的战略决策，并为公司的战略管理建立一个有效的财务支持系统。我们可以发现，事实也并非全都象第四种观点认为的那样，在有些设置总会计师的企业，或者只是将总会计师移名为财务总监的企业，监控得力，业绩斐然，国资增值，竞争力强，声誉日增，这些都是与总会计师或财务总监在企业发展战略中的重要影响和出色表现所分不开的。相反，有些企业虽然设置了财务总监，但是并没有从根本上转变管理职能，所谓的“监控”也只是流于形式，会计信息仍旧失实，国有资产仍在流失。这样的教训应该吸取。
据上分析，笔者认为没有必要在财务总监和总会计师名称上纠缠不清，重要的是如何通过总结经验，将目前实务中实行财务总监委派制的各种模式加以分析比较，指出其利弊所在，让公司按照企业行为自我选择。笔者在此借用“财务总监”称呼，决非对“总会计师”称呼怀有疑义，只是为了更方便地评价某些实务做法而已。 (二)委派模式
考察我国部分地区和企业设置财务总监试点情况，可以发现实务中的财务总监委派制大体上有这样三种。
模式一：财务总监董事会委派制
这种委派制是指由董事会向公司行政管理当局委派财务总监的制度。其主要特点是，财务总监系由公司董事会聘任的，对公司财务活动和会计活动进行管理和监督的公司高级管理人员，其职级一般不低于公司行政副职；财务总监对董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督，定期向董事会和监事会报告财务运作情况，并接受董事会和监事会的质询；财务总监对董事会和总经理负责，并建立总经理与财务总监的联签制度，即在董事会授权的范围内，重大财务事项都由总经理与财务总监联合签字方能生效。目前，这种模式正在我国的部分国有企业、上市公司等推行。其可取之处在于：
(1)比较符合我国《公司法》的有关规定⑨，便于在公司内部建立起有效的财务监控机制。因为由董事会委派财务总监，明确财务总监向董事会负责，有利于出资者控制公司的重大财务决策，能够促使公司管理当局按照公司治理的基本要求建立新的财务支持系统，确保公司理财不偏离争取股东财富最大化的基本原则。
(2)联签制度是财务监控的重要组成部分，继承了《总会计师条例》的可行之处，利用了内部控制机制，可以使公司在战略决策中不出差错，或不出大错。(3)使公司财务负责人更容易介入公司决策层，参与公司发展战略的制定和规划，使公司财务管理的工作重心转向制定财务战略和加强投资管理等方面，并将监控实施于战略决策的全过程。
该模式在实际执行中还存在这样一些问题：(1)强调财务总监的监督职能，忽视了关键的参与决策的职能。(2)财务总监同时要向董事会和总经理负责，在操作上往往会令其左右为难，无所适从。
(3)财务总监的任职资格和聘任似乎是党、政、企混合认定或决定的结果，如有的规定财务总监的任职资格由市委组织部会同财政部门认定；有的规定财务总监的提名需按国家干部管理权限报上级党组织预审同意后，方由董事会作出聘任或解聘之决定；所有这些似乎又与企业行为不相吻合。
模式二：财务总监总经理委派制
这种模式与长期以来总会计师的设置基本类似。其特点是公司的财务总监由公司总经理任命，财务总监直接对总经理负责。这种模式比较符合《总会计师条例》的规定，便于总经理与财务总监之间密切沟通，也便于财务管理在公司日常管理活动中的运作。不过，该模式也存在这样一些问题：(1)由于实行总经理委派财务总监，在日常管理中，容易产生因缺乏必要的内部牵制或监控而造成严重的“内部人控制”问题，尽管可以通过建立联签制度加以相互制约，但是因财务总监“直接对总经理负责”，所以这种制约作用是极其有限的。(2)当董事会(或股东)的战略意图与公司管理当局的利益目标发生冲突时，因这种“对总经理负责制”的存在，董事会的战略目标就很难通过公司的财务管理得到实现，同样，公司管理当局也不一定会建立起适应董事会战略意图要求的财务支持系统。看来后一个问题的存在是模式二的致命弱点。
模式三：财务总监政府机关委派制
这种模式与中央政府向企业委派稽察特派员的制度较为相似。其主要特点是：公司的财务总监人选由上级党组织及有关政府机构决定，并由政府的“国资委”派出；财务总监监控公司的财务与会计，不参与企业的决策；定期向公司监事会和政府有关部门报告公司的财务管理情况；检查企业的财务情况，并有权提出审计意见。该模式明确了财务总监只行使监督权，而没有参与决策权，其用意是防止企业日常的经营管理活动受到干扰。另外，财务总监具有直接向政府有关部门提出报告之权力，可以帮助政府及时得到有关企业的可靠信息，这一点可能是实行模式三的根本动机。然而，该模式在实务操作中存在的问题是：(1)采取的纯粹是政府行为，而非企业行为，这是否又回到了政企不分的老路?(2)只进行监督，不参与决策，没能使财务总监在公司战略管理中发挥关键作用，而且，由于采取的是政府向企业委派的方式，作为“局外人”，这些财务总监能否真正在监控公司战略决策与管理的全过程中发挥作用?(3)财务总监似乎替代了注册会计师审计的功能，所报告或鉴定的会计信息是否就一定可靠、相关和公正?
三、未来的方向
综观前面对国内外企业财务总监和财务管理经验的评价，以及对我国实务中财务总监委派制的分析，笔者以为在讨论我国企业财务总监问题时，应该注意以下几个方面：
1、我们在研究时，应当把重点放在研究财务总监如何在公司战略管理中怎样发挥作用，发挥什么样的作用，如何为股东创造新价值，如何迎接新世纪的来临对公司财务管理提出的挑战，如何促使公司财务管理职能发生战略性转变等问题上，而不应该在财务总监由谁来委派，选择哪一种委派制度等问题上争论不休。一位伟人曾经说过：“发展是硬道理”。倘若我们的研究不与企业的改革与发展紧密地结合起来，回避与企业发展密切相关的、建立或塑造一支具有战略发展眼光的、又富有创新意识和开拓精神的企业家队伍(包括财务）
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