许多CFO越来越多地选择与CEO合作，在企业内推动大范围的转型。为了了解这股新涌现出的潮流，德勤（Deloitte LLP）的CFO项目全球研究总监阿吉特·坎比尔（Ajit Kambil）为我们阐述了他的想法。

最近，你的研究重点一直放在CFO如何有效驱动企业转型上。CFO在企业变革领域是否正承担着越来越多的责任？

当我们在举办CFO Transition Lab并对与会的CEO和董事会成员进行采访时，我们往往听到的是，被聘请的CFO更多地作为CEO的战略合作伙伴发挥作用——在财务事宜和公司转型方面都是。与这一期望相符的是，我们发现大多数CFO渴望将60%到65%的时间用来发挥战略专家和企业变革的催化剂的作用，而把大约35%到40%的时间用来担任财务部门的运营者以及企业价值的管家。此外，许多CFO还以首席运营官的身份负责监管IT部门和公司的许多其他运营活动。因此，可以说企业变革给CFO带来了越来越多的责任。

你已经发现，渴望扮演企业催化剂的CFO往往在推动组织变革时有心无力，而企业变革的阻力是主要的阻碍。这种阻力是以什么样的形式体现的，我们该怎么做才能战胜这种阻力？

许多CFO是从财务线上晋升上来的，可能不具备推动组织重大变革所需的语言、工具、框架和经验。他们可能会因员工对其提案的主动或消极地对抗而陷入困境。为了战胜这种阻力，理解这种阻力背后的动力是十分重要的。引发对变革的阻力和疑虑的某些简单因素包括：

1、要求员工承担更多职责却没有减少无关的工作负荷。这要求企业慎重考虑在推行变革时如何重新设计工作内容。归根到底，如果看不到积极的回报，没有人喜欢增加工作量。

2、除了考虑薪酬之外，员工通常希望在能够享受同侪互动的公司和群体中工作。CFO应当考虑工作和工作场所的设计能如何改变社交互动、员工满意度和对公司投入的积极性。

3、改变组织中的权力版图。这要求获得CEO或其他重要利益相关人的支持，以在公司中建立新的权力分配体系。

在实现整个公司的文化变革和推动财务组织内部的文化变革方面，CFO如何才能给予CEO最理想的支持？

我们发现，CFO和CEO往往需要在其公司内推动文化变革，才能真正地大幅提高绩效。但与我们之前提到的问题一样，他们可能不具备所需的工具和背景。文化是组织内共同信仰的表现形式。我认为CFO能通过帮助自己和CEO了解某种信仰适不适合公司，帮助CEO构建和加强转变信仰的宣传内容，从而协助CEO推动文化变革。

举例来说，在我们的CFO Transition Lab中，我们要求CFO应对文化变革问题，以详细说明哪些文化变革以失败告终，以及哪些行为导致该变革失败。我们听到的其中一个回答就是，信息孤井行为会导致各团队间的重复劳动，使得成本效率低下。

我们随后询问这种行为背后存在什么样的信仰，以及这种信仰曾经存在什么样的价值。在信息孤井的案例中，各团队都可以相信自己是“特殊”的，有权各行其是。对于一家创新性技术公司，这种信仰能够帮助研发部门和创意产品的设计与营销部门，但这种信仰在涉及跨部门的财务活动时就会形成误导。在这种情况下，共享服务和系统能极大地降低成本。而CEO和CFO也能共同创造出故事和“说辞”来肯定有价值的信仰，并在其他情境下否定会导致低效的行为和结果。

还有哪些方面能让CFO与CEO高效合作，从而推动组织转型？

我认为，CFO能确实地帮助CEO在领导团队中创造关于信仰、行为和所需成果的共通语言。他们还能就组织成果进行分析，以帮助CEO就文化变革提供强有力的金融和业务案例进行佐证。尽管CEO或CFO可能会倾尽全力，但结果某些关键员工或许依旧不能改变其信仰。此时就必须果断地换掉这些关键员工。